本篇文章給大家談?wù)劇堆┗ㄆ【其N售經(jīng)理》對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助。
本文目錄一覽：
- 1、雙匯、雨潤、金鑼、千喜鶴等品牌冷鮮肉
- 2、有哪些大家以為是民企但實際是國企的企業(yè)？
- 3、中國首席釀酒大師是誰？
- 4、華潤雪花背后的老板是誰
- 5、員工工作中怕犯錯，管理者怎么辦
- 6、金星CEO侯孝海簡歷
雙匯、雨潤、金鑼、千喜鶴等品牌冷鮮肉
在肉制品行業(yè)，目前是雙匯規(guī)模最大，我們金鑼第二，雨潤第三。但是在華北東北主要是金鑼的市場，尤其是東北我們金鑼有很多的分廠。雨潤主要是中南部市場，雙匯是河南省的支柱產(chǎn)業(yè)，主要是中西市場。所以，根據(jù)大環(huán)境考慮，你最好是加盟金鑼。加盟熱線在我們的網(wǎng)站上面有，你可以聯(lián)系所在地的銷售經(jīng)理。wgl5921欲言又止的原因我可以告訴你，基本是金鑼嚴(yán)格的管理制度。金鑼的專賣店模式之所以那么成功主要是歸功于我們嚴(yán)肅的管理制度。有人就會覺得我們管理僵化。事實是德國人和日本產(chǎn)品能夠無往不勝的原因就嚴(yán)肅的管理和質(zhì)量控制。
祝你好運。
有哪些大家以為是民企但實際是國企的企業(yè)？
在80年之前，我國的企業(yè)主要以國有企業(yè)和集體企業(yè)為主，但是自從改革開放之后，民營企業(yè)開始慢慢得到發(fā)展，特別是1985年之后民營企業(yè)更是迎來快速發(fā)展的時期，各類民營企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)。
而在這一過程中也出現(xiàn)了很多國有企業(yè)和民營企業(yè)互換身份的情況， 比如國有企業(yè)通過改制之后變成了民營企業(yè)，而有些民營企業(yè)被國有企業(yè)收購或控股之后也變成了國有企業(yè)，所以目前市場有很多看起來是民營企業(yè)，但實際上是國有企業(yè)的案例并不少。
在大家的認(rèn)識當(dāng)中，國有企業(yè)應(yīng)該中字頭的企業(yè)，比如中國石油，中國石化，中國移動等等，但是有很多國有企業(yè)并沒有“中”字頭，所以跟民營企業(yè)很難辨別，再加上很多國有企業(yè)上市之后股權(quán)更分散，導(dǎo)致很多人以為這些國有企業(yè)是民營企業(yè)，我們舉幾個典型的例子大家就知道。
1、中國平安
說到平安，很多人都覺得它一點都不像國企，不論是它的經(jīng)營思路或者員工的做法更多的像民營企業(yè)，而且平安的股權(quán)沒有拒絕控股的股東，第一大和第二大股東股權(quán)相差不是很大，目前平安單一最大股東是深圳市投資控股有限公司，另外中央?yún)R金資產(chǎn)控股2.65%，相當(dāng)于國企控股7.92%，從這個角度來看，實際上平安是屬于國有企業(yè)的。
2、東風(fēng)集團
東風(fēng)這個名字聽起來不怎么像國企，而且之前東風(fēng)的掌門經(jīng)常在各種場合出風(fēng)頭，一點都不像國企老總低調(diào)的樣子，所以導(dǎo)致很多人誤以為東風(fēng)是一家私企，但是實際上東風(fēng)集團是國資委獨資的國有企業(yè)。
3、中興通訊
說到中興通關(guān)大家可能就會想到同樣是做通訊設(shè)備的華為，而大家都知道華為是一家民營企業(yè)，所以很多人一直以為中興通訊也是民營企業(yè)，實際上并不是。中興通訊是1992年由教育部牽頭 ，36所重點高校發(fā)起創(chuàng)立的一家國有企業(yè)，只不過中興通訊有不少民營企業(yè)持股以及個人持股。
4、新興際華
新興際華這個公司估計很多人都沒有聽說過，所以很多還以為是什么不知名的民營企業(yè)，實際上新興際華是由中國人民解放軍總后勤部原生產(chǎn)部及所轄軍需企事業(yè)單位整編重組脫鉤而來，目前是國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)。
類似的例子還有很多，有出名的，也有不出名的，在這我們就不一一列舉了。不過很多國有發(fā)展到今天，有能力的基本都選擇上市，上市之后股權(quán)結(jié)構(gòu)就不再是單一的國有控股是了，而是會有很多股東，這里面既有國有企業(yè)參股，也有民營企業(yè)參股，還有個人參股，現(xiàn)在很多國有企業(yè)都是國有控股，而不是完全國有。
華為國企
突然想cue最近熱門的上海迪士尼樂園，雖然不是國企，但是……還是看圖吧
這樣的企業(yè)不少呢，比如光明、伊利這兩家中國乳業(yè)巨頭，還有康佳、長虹、海信、海爾等電器企業(yè)。可能十有八九的中國人都認(rèn)為以上企業(yè)是民營企業(yè)，可它們是實打?qū)嵉膰衅髽I(yè)，主要是地方國有企業(yè)。下面我們來一一看下。
光明
光明食品有4個股東，它們無一例外都是上海國資委控制得企業(yè)。甚至上海市國資委還直接持有光明食品9.42%的股份。另外3家股東——上海國盛、上海城投、上海久事都是100%由上海國資委控制得企業(yè)。那也就是說，光明食品100%由上海國資委控股，簡直就是一家國有獨資企業(yè)。
伊利
伊利集團穩(wěn)居全球乳業(yè)第一陣營，蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)第一，也是中國規(guī)模最大、產(chǎn)品品類最全的乳制品企業(yè)。一聽它的名字，完全像民營企業(yè)。但骨子里卻是國有企業(yè)。伊利股份最大股東是香港中央結(jié)算有限公司，持股接近15%，第二大股東是呼和浩特投資有限公司，持股約9%。
康佳
康佳是我國家電制造商，位于深圳。他的最大單一股東是華僑城集團，控股約22%。華僑城是一家根紅苗正的關(guān)于企業(yè)，國務(wù)院國資委完全持有華僑城股票。也就是說，康佳的實際大股東是國資委。
海信
海信是一家位于青島的家電制造商，最知名的產(chǎn)品就是電視。海信集團有限公司是由青島市國資委100%的企業(yè)。海信集團控制著青島海信電器股份有限公司近40%的股權(quán)，是大股東。海信集團旗下還有很多子公司、孫公司，但歸根結(jié)底，他們都是青島市國資委其他的企業(yè)。
名字聽起來像民企，實際上市國企的企業(yè)還有很多。畢竟，國有經(jīng)濟在我國已就占了很大比重。其增加值占GDP比重應(yīng)該有30%左右。
上海諾基亞貝爾股份有限公司 這才是大家最不知道的一家國資委控股企業(yè)
在回答這個問題之前，首先要弄清楚民企和國企的定義。 國企指國家對該企業(yè)資本擁有所有權(quán)或控制權(quán)的企業(yè)， 這個不難理解。但對于民企，學(xué)界對其是否等同于私企還存在爭議。 就一般老百姓的認(rèn)知而言，民企就是私企；對它的認(rèn)定就是只要這企業(yè)沒有國有資本就屬于民企。
在過去，國企主要集中在戰(zhàn)略性行業(yè)和關(guān)鍵性領(lǐng)域，如央企普遍帶以“中”字頭或“國”字頭命名，地方國企往往也以省份名字冠名，這個比較好識別；往往容易發(fā)生認(rèn)知混淆的就是那些不冠地區(qū)名字而又做得不錯的企業(yè)，產(chǎn)生如題主所言，實際是國企、但看上去像民企一類的企業(yè) 主要集中在大眾消費行業(yè)， 尤其是那些在電視媒體上大肆投放廣告和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長期不變的企業(yè)。以筆者感官為例，歸納起來大致有這么些企業(yè)：
汽車 界：奇瑞 汽車 ——安徽蕪湖市國資委控股；
華晨 汽車 ——遼寧省政府國資委控股；
江淮 汽車 ——合肥市國資委控股；
食品界：怡寶——央企華潤集團旗下孫公司的飲用水品牌，兄弟品牌雪花啤酒。
蒙牛——沒錯，就是蒙牛牛奶，起家包括做大之時都是純民企，三聚氰胺事件后，央企中糧集團入主，變身為國企了；而諷刺的是，其主要競爭對手伊利卻從國企變身為民企了。
光明乳業(yè)——上海市國資委控股的上海光明食品集團，旗下還有大白兔奶糖等國人熟悉的品牌；
電器界：康佳——雖然康佳這兩年表現(xiàn)不咋地，但是人家是央企華僑城集團控股；
地產(chǎn)界：萬科——不是“寶萬之爭”，估計大家一直都以為萬科是民企，深圳地鐵集團 入主后，現(xiàn)在是深圳市國資委控股；
酒店界：錦江之星——上海市國資委控股的錦江國際的連鎖酒店品牌；
日化界：浪奇——廣州市國資委控股的日化品牌；授權(quán)廣州輕工工貿(mào)集團管理。
應(yīng)該說這類企業(yè)還有不少，尤其是08年后，受益于4萬億的刺激政策，國企得以進入一般性競爭行業(yè)，導(dǎo)致不少民企調(diào)整戰(zhàn)略，要么選擇和國企聯(lián)姻，要么整體被國資吸收。大眾所熟知的往往是出現(xiàn)在大眾媒介上的品牌，而對于私底下的股權(quán)變更卻不甚關(guān)注。 隨著混合所有制改革的推進，陸續(xù)還會有不少熟悉的民企變身為國有或混合所有制公司， 如這兩年名聲鵲起的 漢鼎宇佑公司最近就引入了平潭創(chuàng)新股權(quán)投資公司，擬變身為國資。
如同20年前，不少國企變身為民企一樣，所有制改革為的是充分發(fā)揮企業(yè)的自主性，提高其競爭力。除混改是一條可以嘗試的道路外，國企和民企的結(jié)構(gòu)也要保持合理，比例失調(diào)都會帶來經(jīng)濟的失衡。
保利地產(chǎn)！知道的保利集團的副業(yè)是房地產(chǎn)，主業(yè)是什么？軍火。。。。
我給你們說點不知道 七天系。屬于錦江集團，錦江之星 系屬于上海國資委。 如家系屬于首旅集團。 北京國資委。看到?jīng)] 連快捷酒店都是國企
從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，雖然目前聯(lián)想是少數(shù)高層控股的民營企業(yè)，但從本質(zhì)上來看聯(lián)想確是真正的國有企業(yè)。聯(lián)想當(dāng)年是由中科院計算機所創(chuàng)辦的純粹國有控股企業(yè)，聯(lián)想最早堅持自主研發(fā)道路，是當(dāng)時中國高 科技 企業(yè)的一面旗幟，在上市前一直是中國最大的百分百國有控股的高 科技 企業(yè)。隨著聯(lián)想上市，聯(lián)想開始由高 科技 企業(yè)轉(zhuǎn)型貿(mào)易和資本運營公司，聯(lián)想高層通過頻繁的資本運作和資本大挪移，以非正常手段將聯(lián)想逐步轉(zhuǎn)型為少數(shù)人控股的民營企業(yè)。雖然聯(lián)想的國有股份被人為的騰挪和轉(zhuǎn)移，但任何人也改變不了聯(lián)想是國有企業(yè)的事實。
聯(lián)想是中科院計算所創(chuàng)辦的純粹國企，并非某個人創(chuàng)辦的民營企業(yè)
聯(lián)想最初是中科院下屬的計算所創(chuàng)辦的純粹國企，被傳是聯(lián)想創(chuàng)辦地的傳達室當(dāng)初只是用來接待來人來訪，并非聯(lián)想最初的創(chuàng)辦地。
而聯(lián)想的初期一直是無償使用計算所的幾十間辦公室、實驗室,上圖是聯(lián)想最初的真正辦公場所。
聯(lián)想首任董事長是曾茂朝，首任總經(jīng)理室王樹和，而柳傳志當(dāng)時僅是實習(xí)研究員兼副總，排名在總工程師倪光南副研究員，副總經(jīng)理原八室副主任張祖祥之后。聯(lián)想官方宣稱是柳傳志帶領(lǐng)10個科研人員,在一間不足10平方米的小平房創(chuàng)立了聯(lián)想，這顯然是杜撰的。
中科院計算所是聯(lián)想的實際創(chuàng)辦人，作為計算所的上級中科院為聯(lián)想提供大量的資金，還無償提供了大量的人才、技術(shù)、設(shè)備使用權(quán)、擔(dān)保商譽等無形資產(chǎn)，如果折合成資金的話，在當(dāng)時應(yīng)該說是一筆巨款了，可以說聯(lián)想當(dāng)時是純粹的國有企業(yè)，跟民營企業(yè)沒有絲毫關(guān)系。
倪光南最早是計算所研究員，被聯(lián)想時任總經(jīng)理王樹和和副總柳傳志勸說進入聯(lián)想，將自己的研究成果也一同無償帶到聯(lián)想，作為聯(lián)想當(dāng)時的總工程師和技術(shù)核心，主持研發(fā)的漢卡、聯(lián)想主板、聯(lián)想微機及聯(lián)想品牌電腦等核心產(chǎn)品，不但幫助聯(lián)想掘到了第一桶金，而且一舉幫助聯(lián)想奠定了國內(nèi)PC市場龍頭地位。可以說倪光南對于聯(lián)想的貢獻比柳傳志更大。聯(lián)想正是在中科院的大量資金、技術(shù)、人才等方面的投入下，以及倪光南院士等 科技 工作者堅持自主研發(fā)道路，才奠定了聯(lián)想早期的發(fā)展。
無論聯(lián)想的官方如何宣傳，股權(quán)結(jié)構(gòu)如何變化，都難以改變聯(lián)想是國有企業(yè)的這個根本事實。
聯(lián)想轉(zhuǎn)型貿(mào)易和資本運營公司，通過上市和頻繁資本運作逐步轉(zhuǎn)型為少數(shù)高層控股的民營企業(yè)
柳傳志等聯(lián)想高層在取得聯(lián)想控制權(quán)后，逐步廢除了自主研發(fā)道路，將聯(lián)想由高 科技 企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型為貿(mào)易和資本運營型民營企業(yè)。而倪光南院士作為有良知的科學(xué)家，因堅持自主研發(fā)道路，并對于聯(lián)想改制可能造成的巨額國有資產(chǎn)損失進行了舉報，被聯(lián)想高層強行驅(qū)逐出聯(lián)想，作為對聯(lián)想貢獻最大的人竟然沒有一分錢聯(lián)想股份。聯(lián)想上市后，聯(lián)想高層和職工共分得35%股份，隨后聯(lián)想高層大搞貿(mào)易和資本運營，通過頻繁的資本運作和資本大挪移，聯(lián)想的國有股份不斷被稀釋，最終聯(lián)想高層為代表的少數(shù)人成為聯(lián)想最大的股東。
從目前聯(lián)想的股東持股來看，以柳傳志為首的聯(lián)想高層和盟友泛海控股占比高達45.5%，而中科院所占的國有股份僅為29.05%。也就是說在25年間，中科院占聯(lián)想的股份從100%，直接降到了29.05%，聯(lián)想高層的一系列資本運作手法堪稱魔術(shù)。
從聯(lián)想的發(fā)展歷程來看，聯(lián)想最早是100%國有控股企業(yè)，雖然后來有少數(shù)人打著改制的旗號，通過頻繁的資本運作將大量的國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到個人名下，但很多都是聯(lián)想也由國有企業(yè)變?yōu)槊駹I企業(yè)，但存在侵吞國有資產(chǎn)的嫌疑，而聯(lián)想是國有企業(yè)的事實任何人都無法改變！
在改革開放之前，中國的企業(yè)基本都以國有企業(yè)為主，隨著改革開放的春風(fēng)吹遍神州大地，民營企業(yè)便開始如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，并且迅速迎來了快速發(fā)展的時期。
也就是在這個民營企業(yè)不斷飛速發(fā)展的過程中，出現(xiàn)了不少國企與民企身份互換的情況。國有企業(yè)通過改制以后就轉(zhuǎn)變成了民營企業(yè)，而民營企業(yè)又被國企進行收購或者控股以后搖身一變成為了國有企業(yè)。所以有很多看起來覺得是民企，但實際上卻是國有企業(yè)的情況。
那么下面，我就給大家介紹幾個看上去像民企但實際上已經(jīng)是國有的企業(yè)吧。
1、格力電器
在電器行業(yè)，格力電器和“鐵娘子”董小姐的名聲可謂無人不知、無人不曉。事實上，在珠海國資委還是格力集團最大股東時，格力電器一直都是國有企業(yè)。在董小姐的帶領(lǐng)下，格力營收突破2000億，成全球空調(diào)行業(yè)老大。
但是現(xiàn)在，格力電器迎來了全新發(fā)展機遇：格力集團將手中15%的格力電器股份，以400億價格出售給高瓴資本。資源多、經(jīng)驗多的張磊，成為董明珠的“新老板”后，格力電器不知道是否會迎來全新發(fā)展。
2、海爾集團
看到海爾兩字，可能30歲以上的朋友都能想起自己小時候看的一部動畫片，叫《海爾兄弟》，所以當(dāng)看到海爾集團用這兄弟倆作為企業(yè)標(biāo)志后，相信不少人都會覺得海爾集團是個民營企業(yè)。但其實，海爾與格力一樣，也是國企，也有母子企業(yè)。
2018年，海爾集團營收2661億元，而海爾智家營收1833.17億元，海爾智家其實主要就是做電器的。海爾智家第一大股東是海爾電器國際有限公司，第二大股東是海爾集團，這兩個公司毫無疑問都是國有控股。
海爾之前一直是中國家電業(yè)的老大，不過如今已經(jīng)被美的超越了，而且已經(jīng)陷入了中年危機，甚至有可能被格力超越，發(fā)展壓力不小。
3、華潤集團
還有一個多元化發(fā)展的國有企業(yè)——華潤集團，旗下的產(chǎn)品包含了人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷妫敻浑s志發(fā)布的2019年世界500強排行榜上，華潤集團以919.8億美元的營收位居第80名，華潤集團連續(xù)10年入選世界500強。
有很多人可能會忽略它，但是這些品牌：雪花啤酒、999感冒靈、東阿阿膠、毓婷、華潤水泥、怡寶礦泉水等在中國可以說是家喻戶曉，而它們均屬于華潤旗下。
4、東風(fēng)集團
東風(fēng)集團這個名字，聽起來確實很有民營企業(yè)的風(fēng)格，而且喜歡在各種場合出風(fēng)頭幾乎是東風(fēng)集團掌門人的特色了，哪有其他國企掌門人那般低調(diào)的樣子。所以也許這兩點會讓許多人把東風(fēng)集團誤認(rèn)為是一家民企，其實東風(fēng)集團是一家不折不扣的國資委獨資的國有企業(yè)。
中國首席釀酒大師是誰？
川酒入選第一屆中國釀酒大師名單:
王國春 四川省宜賓五糧液股份有限公司
陳 林 四川省宜賓五糧液股份有限公司
張 良 瀘州老窖股份有限公司
徐占成 四川劍南春集團有限責(zé)任公司
沈才洪 瀘州老窖股份有限公司
劉友金 四川省宜賓五糧液股份有限公司
謝義貴 四川劍南春集團有限責(zé)任公司
李家順 四川沱牌集團有限公司
賴登燡 四川成都水井坊有限公司
川酒入選第二屆中國釀酒大師名單
喬天明 四川劍南春集團有限責(zé)任公司
唐圣云 宜賓五糧液集團有限公司
張宿義 瀘州老窖集團有限責(zé)任公司
李家民 四川沱牌集團有限公司
黃建勇 四川水井坊股份有限公司
蔣英麗 四川郎酒集團有限責(zé)任公司
趙 東 宜賓五糧液集團有限公司
孫慶文 成都長城川興酒業(yè)有限公司
第二屆“中國釀酒大師”名單
序號 姓名 單位名稱
1 孫明波 青島啤酒股份有限公司
2 劉自力 中國貴州茅臺酒廠有限責(zé)任公司
3 于吉廣 北京紅星股份有限公司
4 楊廷棟 江蘇洋河酒廠股份有限公司
5 喬天明 四川劍南春集團有限責(zé)任公司
6 杜小威 山西杏花村汾酒廠股份有限公司
7 戴永全 北京燕京啤酒集團公司
8 岳國君 中糧生化能源事業(yè)部
9 孫西玉 河南省張弓酒業(yè)有限公司
10 劉樹琪 山東省釀酒葡萄科學(xué)研究所
11 倪永培 安徽迎駕貢酒有限公司
12 董魯平 上海金楓酒業(yè)股份有限公司
13 唐圣云 宜賓五糧液集團有限公司
14 董建軍 青島啤酒股份有限公司
15 宋書玉 邯鄲市永不分梨酒業(yè)有限公司
16 張宿義 瀘州老窖集團有限責(zé)任公司
17 李 季 華潤雪花啤酒（中國）有限公司
18 李家民 四川沱牌集團有限公司
19 廖 昶 四特酒有限責(zé)任公司
20 趙紀(jì)文 山東扳倒井股份有限公司
21 尹吉泰 中法合營王朝葡萄釀酒有限公司
22 于秦峰 山東即墨妙府老酒有限公司
23 李 凈 湖北枝江酒業(yè)股份有限公司
24 胡建飛 燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司
25 陳小波 中糧華夏長城葡萄酒有限公司
26 黃建勇 四川水井坊股份有限公司
27 丁德杭 中國貴州茅臺酒廠有限責(zé)任公司
28 馬錦華 安徽雙輪酒業(yè)有限責(zé)任公司
29 張葆春 煙臺張裕集團有限公司
30 鐘俊輝 華潤雪花啤酒（中國）有限公司
31 胡金成 江蘇大富豪啤酒有限公司
32 趙志昌 黑龍江省富裕老窖酒業(yè)有限公司
33 戰(zhàn) 勝 煙臺啤酒青島朝日有限公司
34 夏蘭武 百威英博啤酒投資（中國）有限公司
35 徐勇輝 新疆伊力特實業(yè)股份有限公司
36 劉勝華 勁牌有限公司
37 熊小毛 湖北白云邊酒業(yè)股份有限公司
38 蔣英麗 四川郎酒集團有限責(zé)任公司
39 雷 羽 海南椰島（集團）股份有限公司
40 潘興祥 浙江塔牌紹興酒有限公司
41 鄒慧君 浙江古越龍山紹興酒股份有限公司
42 趙 東 宜賓五糧液集團有限公司
43 孫慶文 成都長城川興酒業(yè)有限公司
華潤雪花背后的老板是誰
從2003年開始，中國取代美國成為全球最大、也是競爭最激烈的市場，加入WTO之后，進一步開放的中國市場逐漸融入到了世界經(jīng)濟的均衡游戲中，外資對于中國市場化的走向進一步確定。
進入2005年，外資進入中國啤酒業(yè)的步伐更為快速：
合資公司華潤雪花啤酒4月11日以1.25億人民幣收購阜陽市雪地啤酒；
青島啤酒當(dāng)天也宣布公司董事會已批準(zhǔn)美國安海斯－布希公司（AB公司）在青島啤酒的股權(quán)比例將由原來的9.9％增加至27％，成為青島啤酒最大的非政府股東；
4月18日，全球啤酒著名品牌“喜力”在上海簽約收購了“蘇啤老大”——大富豪公司40％的股份；
同期，燕京啤酒也拋出全國發(fā)展新策略：公司正瞄準(zhǔn)華東及華南啤酒市場，今年起擬斥資3億至5億元人民幣用作收購，預(yù)期今年落實一至兩個項目。
比利時英特布魯、英國紐卡索、荷蘭喜力、丹麥嘉士伯、日本朝日等跨國啤酒巨子也通過各種形式介入了中國啤酒產(chǎn)業(yè)。
“隨著外資收購速度的加快，中國啤酒市場的競爭正在發(fā)生變化：最初啤酒行業(yè)有1000多家企業(yè)，經(jīng)過收購兼并，目前還剩下400多家，今后啤酒企業(yè)的數(shù)量還將減少。而這種競爭最終將帶來更高層面的較量。”對于外資的強勢進入，燕京啤酒集團副總經(jīng)理畢貴索認(rèn)為，“中國啤酒市場現(xiàn)在全球最大，而歐美多數(shù)市場已經(jīng)飽和甚至萎縮，中國顯然是國際資本的一個理想目標(biāo)，國內(nèi)啤酒企業(yè)不但要抗衡外來資本，還要應(yīng)對國內(nèi)市場的競爭和整合，我們?nèi)沃囟肋h(yuǎn)！”
資本整合：規(guī)模≠效益
整合大潮一浪勝似一浪，但問題也隨之而來：兼并整合后的兩家人如何實現(xiàn)“1+1≥2”，處在第一、第二啤酒集團之外的300多家啤酒廠如何在國際化的市場大潮中定位自己，無疑成為眾多企業(yè)面臨的新課題。
早在上世紀(jì)90年代，外資就已看好中國的啤酒市場，50多家洋啤酒潮涌而至，當(dāng)時國內(nèi)的多數(shù)大中啤酒集團被外資控股或收購，經(jīng)過幾年時間的磨合最終還是因為不適應(yīng)中國特殊的國情和市場環(huán)境而紛紛兵敗。
經(jīng)過十幾年的拼殺，以青啤、燕京、雪花為代表的中國啤酒已經(jīng)具備了一定的參與國際競爭的能力，但目前我國整體上仍有1／3的啤酒廠不具備盈利能力，靠低成本收購?fù)瓿善鋽U張的青島啤酒總經(jīng)理金志國感觸頗深：“與國際啤酒大公司相比，青啤在資產(chǎn)、贏利能力、創(chuàng)新能力、國際化水平等方面仍存在著很大差距！”
啤酒行業(yè)是一個靠規(guī)模實現(xiàn)效益的行業(yè)，但“規(guī)模≠效益”。稍微回顧一下，我們不難發(fā)現(xiàn)，青島啤酒在早期的收購過程中，過于強調(diào)擴張的低成本概念，結(jié)果背負(fù)了一大堆“小舢板式”啤酒企業(yè)，當(dāng)期成本低而運營成本高，較重的歷史包袱使青啤到現(xiàn)在為止仍沒有形成真正的戰(zhàn)斗能力。青啤也認(rèn)識到了這一點，因此積極探索國際化合作，引入成熟的管理理念，以彌補前期的不足。
反觀燕京，則采用了“強強聯(lián)合”的模式，取得了不錯的成績。雖然當(dāng)期成本高，但后面的工作相對比較好開展。“強強聯(lián)合”模式的難處在于雙方都比較強大，個性十足，都是稱雄一方的諸侯，誰都不服誰，這是問題的一面。但也正是由于都有這樣的個性，他們才能成就一番事業(yè)。像燕京收購的漓泉啤酒，其總資產(chǎn)貢獻率現(xiàn)在達46.7%，居全國同行業(yè)首位，單產(chǎn)產(chǎn)量、利稅晉升到行業(yè)5強，雙方的市場、人才、機制優(yōu)勢和資本、技術(shù)、品牌優(yōu)勢均得到了較好發(fā)揮，規(guī)模效應(yīng)得到充分展現(xiàn)。
“規(guī)模對啤酒行業(yè)來講是有意義的，但現(xiàn)在很多大廠的規(guī)模效應(yīng)沒有發(fā)揮出來，這跟他的整合能力或者思路有關(guān)系。好多大公司表面上是一個公司，是一個大老板，實際上還是自己管自己那一塊、各自為政，規(guī)模效應(yīng)沒有發(fā)揮出來。啤酒作為一種快速消費品，規(guī)模、布局確實是比較重要的因素，它是幫助我們實現(xiàn)市場占領(lǐng)和品牌提升的一個很重要的手段或過程，但它僅僅是一個過程，而非最終目的。”對于如何解決“1+1≥2”的問題，快速成長為行業(yè)三巨頭之一的華潤雪花啤酒的老總王群也深有感觸。
狂歡序幕拉開
經(jīng)過產(chǎn)業(yè)整合后的啤酒企業(yè)，已經(jīng)認(rèn)識到了產(chǎn)業(yè)整合中提高市場競爭力和建立全國性品牌的價值和意義。其中南北市場資源整合成為各家企業(yè)市場競爭力提升戰(zhàn)略的工作重點。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭都已到或?qū)⒌綇V東投資建廠，繼華潤啤酒6.8億元在東莞建立年產(chǎn)30萬噸啤酒的生產(chǎn)基地后，燕京啤酒又在佛山設(shè)下10萬噸生產(chǎn)線，而青島啤酒已在粵形成深圳、佛山、珠海三個生產(chǎn)基地。
2005年，各家企業(yè)在積極落實區(qū)域布局的同時，更是積極實施自己的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略，紛紛爭搶高端產(chǎn)品市場。雖然其市場較小，但利潤很高。2004年燕京啤酒用占總產(chǎn)量20%的高端啤酒實現(xiàn)了50%的利潤，高端啤酒的魅力由此可見一斑。目前已有多家在2004年有重大舉動的外資啤酒企業(yè)宣稱，今明兩年將向市場全面推出自己的高檔品牌，除去塑造其品牌形象的意圖而外，更是期望在高檔啤酒市場中能夠分得一杯羹。
另外，今年南（廣州）北（北京）兩個市場的動態(tài)也非常值得關(guān)注。去年和今年，青島、燕京、華潤三巨頭紛紛到北京、廣東投資建廠，構(gòu)筑戰(zhàn)略要塞；而青島啤酒今年更是大舉進軍北京市場，高、中、低端全面進入，南北對決之勢業(yè)已形成。
品牌打造上各方亦是不遺余力，華潤2004年請來世界級營銷大師科特勒，為其“雪花”品牌出謀劃策，顯示出本土啤酒品牌意識的不斷深入。
燕京在2005年新年剛過，便傾力參與“世界十佳運動員”的評選活動，借勢掀起了新一輪的體育營銷高潮……
理性看待國際化
中國這個全球最大的啤酒市場，經(jīng)過一番并購和發(fā)展后，現(xiàn)在的青啤、燕京、華潤三大啤酒集團暫居第一梯隊，珠啤、重啤、哈啤、金星緊隨其后。
但AB、SAB、英特布魯、喜力這些世界啤酒行業(yè)的巨頭，在經(jīng)過了原始積累階段后，還會久居人下、藏身其后嗎？中國的啤酒企業(yè)如何與這些世界級選手同場競技？結(jié)果會怎樣？一二軍團中僅有的兩個未被外資操縱的本土啤酒企業(yè)——燕京和金星未來的命運又會如何？
“我們必須明確：國際化只是一個過程，并不是最終的結(jié)果！”在關(guān)于國際化的問題上，燕京啤酒集團的副總經(jīng)理畢貴索明確表示：“燕京啤酒國際化的最終目的必然是為了發(fā)展中國的民族啤酒工業(yè)、打造世界級的中國啤酒品牌。”
如今世界幾大啤酒巨頭均已在中國安家落戶，面對新一輪來勢洶洶的國際資本浪潮，擺在中國啤酒業(yè)面前的是鮮花還是荊棘？是坦途還是陷阱？是國際化還是被國際化？在未來的幾年時間里，中國啤酒業(yè)將走向何處？國際啤酒巨頭與中國啤酒的角力誰能勝出？中國的啤酒品牌能否成功突圍？
員工工作中怕犯錯，管理者怎么辦
員工犯錯，根源不一定在于員工，他畢竟是一個執(zhí)行者。所以，員工犯錯，從企業(yè)系統(tǒng)或管理者上來找原因，更能找到解決問題的正道。日本企業(yè)基本看不到反向激勵(也即懲罰)員工，員工還能一輩子服務(wù)于一個企業(yè)，就是這個道理。
為什么員工會犯錯? 17大名酒之一且是川酒6朵金花的XX酒的銷售副總經(jīng)理前幾年對我說：我們這種類型的改革已經(jīng)開展3次了，但最終都沒有成功。原因在于，員工在執(zhí)行過程中總是做不到位，即使有標(biāo)準(zhǔn)化手冊，但因為環(huán)節(jié)太多太細(xì)，且與以前的粗放式操作模式差異太大，所以員工執(zhí)行過程就容易出差錯，一出差錯，就難以繼續(xù)沿著正確的道路繼續(xù)改進，這樣最終推進都不了了之。你們來推進該改革，這是第4次了，我們希望不再有第5次……現(xiàn)在，這個企業(yè)經(jīng)過我們系統(tǒng)性地改革推進，近年已經(jīng)連續(xù)年
年翻番，很多區(qū)域年度翻番都達10倍之多!
可是，這是一個員工一定會有不同答案的問題：員工會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)沒有給其機會學(xué)習(xí)!沒有培訓(xùn)機會!沒有激勵措施!競爭壓力太大!領(lǐng)導(dǎo)只會安排不會管理……
優(yōu)秀的企業(yè)會認(rèn)為：
員工的犯錯，是企業(yè)的系統(tǒng)、模式、培訓(xùn)、管理不力造成的，所以，他們愿意改善其系統(tǒng)、模式、培訓(xùn)、目標(biāo)制定、考核、激勵等。即使經(jīng)驗不足，也會建立傳幫帶機制，讓其快速成長。
一般的企業(yè)會認(rèn)為：
員工太差，他們不執(zhí)行其決策，看不到方向，找不到方法，領(lǐng)悟不到自己的意圖，能力跟不上，態(tài)度惡劣或不端正!
縱觀國內(nèi)快速消費品企業(yè)，作為一線員工，很難說個人能力上，一個企業(yè)的員工能力就會比另一個企業(yè)的強。畢竟是基礎(chǔ)工種，就是談判溝通陳述、銷售與服務(wù)等一些基本套路，在差不多的薪酬水平下，很難說有絕對的水平差別。所以，員工犯錯，就是一個企業(yè)在員工的知識培訓(xùn)、技能打造、態(tài)度激勵上不同，這些方面，反思的就應(yīng)是企業(yè)自己或者管理者本身!
可口可樂公司就是這樣的一個公司。該公司將每個員工的工作目標(biāo)進行透徹分解，分解到每個人、每個時間段、每個區(qū)域、每個地點、每個客戶、每個產(chǎn)品、每個終端、每個活動，并且在每個執(zhí)行和管理節(jié)點，都基本提供指導(dǎo)手冊和管理手冊，涉及控制目標(biāo)、執(zhí)行步驟、推進進度、可能遇到的問題及改進措施等等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難!并且在過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)都能來到現(xiàn)場，進行現(xiàn)場督導(dǎo)和幫助，員工就更難犯錯了!即使在過程中員工執(zhí)行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現(xiàn)場解決。
一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：
一是知識。沒有足夠的專業(yè)知識使其經(jīng)常犯錯而不自知。
三是技能。在技能上，遇到問題無法應(yīng)對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點。
四是管理。對自己的時間、工作流程、目標(biāo)無法管理。做事難有效率與效果。
要使員工不犯錯，就需要企業(yè)針對以上員工犯錯的幾個內(nèi)在問題來進行改進。至于員工在一些細(xì)節(jié)上犯錯，則需要有經(jīng)驗的上級或老員工對其進行前期培訓(xùn)溝通，使其犯錯概率降低。
最好的“懲罰”方法 去日本豐田公司參觀并接受培訓(xùn)，我們經(jīng)過3天討論，最后發(fā)現(xiàn)，其如此高效率的產(chǎn)出(在總廠，其員工可以實現(xiàn)1個人3天可產(chǎn)出一輛車!)且過程少有犯錯，在中國基本是不太可能的!為什么?因為在其企業(yè)制度與管理里，根本就沒有懲罰!作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們覺得給員工優(yōu)質(zhì)的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)、可靠的方法、有效的工具，就一定能讓其產(chǎn)生好業(yè)績!所以，他們的JIT、看板管理、職場活性化、號試、先行改善及層出不窮的經(jīng)營研究成果，使其效率極高!而我們中國本土的企業(yè)，更擅長用大棒，用反向激勵，用懲罰，所以，員工根本就不可能視廠如家，積極或者將終生托付給企業(yè)，當(dāng)然，效率與效果就大打折扣。
在雪花啤酒總部的時候，我們基本不在自己的辦公室或卡座辦公，我們每天“霸占”一個會議室，共同討論解決方案，同時，讓將來可能參與的員工、團隊及下屬共同參與。他們參與了，給后面的執(zhí)行犯錯杜絕到了最低值：一是他們知道了決策的具體內(nèi)容，不會說不清楚領(lǐng)導(dǎo)的意思來推諉;二是自己的意見加入進去了，不但有成就感、認(rèn)同感，還為執(zhí)行掃平障礙;三是執(zhí)行如是團隊執(zhí)行的話，前期已經(jīng)進行過磨合了，不再有過程摩擦。如果，以前公司真有做事老犯錯的員工，在這個過程參與之后，其犯錯概率、犯錯成本都降至了最低，在團隊面前，他們的態(tài)度、技能、執(zhí)行、管理能力都在暗中較勁中得到提升，從而其就得到了最大的改善而不需要懲罰。所以，華潤雪花啤酒這樣一個曾經(jīng)的啤酒門外漢，卻在這十多年來的全國性拓展中，基本沒有犯錯，前幾年就已單品全球銷量第一，并且后勁如此之足，在經(jīng)濟下行環(huán)境惡劣的2012年還能建120萬噸的大廠而不犯怵!
共同找解決路徑并讓其執(zhí)行，是最好的“懲罰”犯錯員工的方法。
啟示 為什么一直都說：正向激勵遠(yuǎn)比懲罰和反向激勵有效?一個企業(yè)要推進什么事情，始終就要推力。懲罰和反向激勵，可能短時間內(nèi)或在某個具體事情上，員工迫于壓力，可能會推進，但他始終會反彈甚至反叛!成功的企業(yè)始終會認(rèn)為，員工做錯了，始終是企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的問題，幫助員工在知識、技能、態(tài)度、執(zhí)行、管理上取得方向、工具和方法，這是員工管理成功的根本!
金星CEO侯孝海簡歷
侯孝海簡歷
1968年出生，山東濰坊人，現(xiàn)家住成都。
1987年—1991年考入中國人民大學(xué)統(tǒng)計學(xué)院學(xué)習(xí)，畢業(yè)后進入首鋼；1995年加入外資企業(yè)美國蓋洛普咨詢有限公司；1997年加盟百事可樂公司；2002年1月任華潤雪花啤酒有限公司銷售發(fā)展總監(jiān)，2003年擔(dān)任華潤雪花啤酒中國有限公司副總經(jīng)理、市場總監(jiān)；2006年創(chuàng)造了 “非奧運營銷”理論，在世界杯期間推出實踐，讓雪花取得極大成功，侯孝海也被譽為“中國非奧運營銷第一人”。
關(guān)于《雪花啤酒銷售經(jīng)理》的介紹到此就結(jié)束了。
